Papier: 3.3.3.3 Transparenz und Kontrolle digitaler Arbeit

Originalversion

1 Eine der Technik digitaler Vernetzung inhärente Eigenschaft
2 ist die Entstehung einer Fülle von Daten und Informationen –
3 auch solchen personenbezogener oder personenbeziehbarer Art
4 – als „Nebenfolgen“ faktisch jedweder Aktivität an einem
5 entsprechenden Arbeitsmittel. Auf der Basis ständig
6 verbesserter Software zu deren Speicherung,
7 Systematisierung, Auswertung und Kombination eröffnen sich
8 vielfältige und neuartige Optionen zur Erhöhung der
9 Transparenz von Arbeitsprozessen und zur Kontrolle von
10 Beschäftigten. „Die vollständige Überwachung des
11 PC-Arbeitsplatzes passiert heute nahezu automatisch und
12 selbst ohne jeden Vorsatz, da sie zum Betrieb der
13 technischen Systeme unbedingt notwendig ist. Aber auch die
14 Überwachung der Telefonie und das Erstellen von
15 Bewegungsprofilen sind heute schon möglich und in vielen
16 Fällen ist zumindest das Entstehen der Daten gar nicht mehr
17 zu verhindern – sondern nur deren Auswertung. Und genau da
18 steckt das Risiko: Daten, die erst einmal da sind, bieten
19 sich früher oder später dazu an, ausgewertet zu werden.“
20 [FN: Wiegand, Gerrit: Log as Log can – was Protokolle über
21 unsere elektronische Kommunikation aussagen. 2009, S. 25. ]
22
23 Bei Nutzung solcher Daten werden Tätigkeiten im digitalen
24 Raum – Präsenzphasen, Aktivitätszeiten,
25 Beteiligungsintensitäten, Leistungsumfänge – hochgradig
26 transparent, Arbeitsabläufe lückenlos protokollierbar und
27 individualisierte sowie vergleichende Leistungskontrollen
28 permanent möglich. Auf diesen Sachverhalt und die daraus
29 resultierenden Konsequenzen für die Beschäftigten hat der
30 ehemalige IBM-„Cheftechnologe“ Gunter Dueck in einer
31 Stellungnahme gegenüber der Enquete-Kommission Internet und
32 digitale Gesellschaft aufmerksam gemacht: „Digitale Arbeit
33 bedeutet einen revolutionär harten Schnitt in der
34 Arbeitsorganisation, weil die von Arbeitnehmern geleistete
35 Arbeit nun im Netz der Quantität und Qualität nach
36 transparent messbar ist. Bislang gibt es noch viele
37 Büroarbeitsplätze, bei denen man acht Stunden täglich sein
38 bestes gibt oder bei denen man am Fließband mit den
39 vorgegebenen Takt mithält. In der digitalisierten Welt sind
40 die Arbeitsplätze vielfach ganz entkoppelt, jeder kann eher
41 für sich selbst so viel leisten, wie er will oder vermag.
42 Die großen Leistungsunterschiede zwischen Mitarbeitern
43 werden immer transparenter. Dadurch entsteht ein bisher
44 ungekannter psychischer Druck auf Führungskräfte und
45 Arbeitnehmer, weil nun alle indirekt fast wie in der
46 Fußballbundesliga ständig um Auf- und Abstieg kämpfen. Die
47 ganze Burnout-Problematik entsteht genau hier! Die
48 Führungskräfte und Mitarbeiter müssen neue soziale
49 Umgangsformen entwickeln. Jeder muss wohl lernen, mit dem
50 eigenen transparent sichtbaren Leistungsniveau psychisch
51 ausgeglichen zu leben. Das wird derzeit durch aggressives
52 Leistungsvergleichen zum Zwecke des Antreibens durch das
53 Management aus ökonomischen Erwägungen heraus absichtlich
54 verhindert. Man SOLL ja immer ein schlechtes
55 Leistungsgewissen haben! Dieser immense psychische Druck
56 steigt durch die Transparenz der digitalen Welt immer mehr
57 an.“ [FN: Schriftliche Stellungnahme von Gunter Dueck im
58 Rahmen der öffentlichen Anhörung „Veränderungsprozesse in
59 der digitalen Wirtschafts- und Arbeitswelt“ der
60 Enquete-Kommission Internet und digitale Gesellschaft des
61 Deutschen Bundestages am 12. Dezember 2011.
62 Ausschussdrucksache 17(24)048-A, S. 8. (Hervorhebung im
63 Original.)]
64
65 Die geschilderte Problematik wird noch dadurch intensiviert,
66 dass derartige Vergleichsdaten nicht selten die
67 Entscheidungsgrundlage für wichtige personalrelevante
68 Maßnahmen abgeben. Die Funktionalitäten der von „Success
69 Factors“ – einer in diesem Segment sehr erfolgreichen, im
70 Dezember 2011 von SAP übernommenen IT-Firma – angebotenen
71 Software lassen sich beispielsweise wie folgt beschreiben:
72 „Sie durchleuchtet die Mitarbeiter, hilft einzuschätzen, wer
73 welche Leistung erbringt. Sie ermöglicht es
74 Personalabteilungen, Leistungsprofile zu erstellen, um
75 erfolgsbasierte Gehälter besser zuzuteilen, Nachfolger zu
76 finden und Bewerber auszusieben. ‚Jeder sollte in einem
77 Unternehmen sofort sehen, wer die Leistungserbringer sind
78 und warum‘“ – so die Einschätzung von Lars Dalgaard, dem
79 Chef von Success Factors. [FN: Vgl. Graf, Annika: Ein
80 glücklicher Delfin. Financial Times Deutschland vom 05.
81 Dezember 2011. ]
82
83 Das mit solchen technischen Optionen verbundene
84 Gefährdungspotenzial für den Schutz der Privatsphäre und das
85 Recht auf informationelle Selbstbestimmung sind ebenso
86 evident wie die daraus resultierenden Herausforderungen für
87 den Beschäftigtendatenschutz. Deutlich wird auch die
88 wichtige Funktion, die in diesem Zusammenhang der Regelung
89 des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG [FN: Betriebsverfassungsgesetz
90 in der Fassung der Bekanntmachung vom 25. September 2001
91 (BGBl. I S. 2518), zuletzt geändert durch Artikel 9 des
92 Gesetzes vom 29. Juli 2009 (BGBl. I S. 2424). ] zukommt.
93 Nach dieser Vorschrift hat ein Betriebsrat, soweit eine
94 gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, bei der
95 Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen
96 mitzubestimmen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder
97 die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen. Das
98 Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats ist insofern weit
99 gefasst, als es sich nach der Rechtsprechung des
100 Bundesarbeitsgerichts nicht nur auf solche technischen
101 Anwendungen bezieht, die explizit zur Kontrolle eingesetzt
102 werden, sondern in einem umfassenderen Sinne auch auf
103 diejenigen, die hierfür „nur“ grundsätzlich geeignet sind.
104 Auf einen Überwachungswillen des Arbeitgebers kommt es dabei
105 nicht an. [FN: Vgl. die grundlegende Entscheidung des
106 Bundesarbeitsgerichts vom 6.12.1983 (1 ABR 43/81).] Dieses
107 Mitbestimmungsrecht ist nicht nur im Blick auf die
108 notwendige Begrenzung negativer Wirkungen des Einsatzes
109 digitaler Techniken auf die Persönlichkeitsrechte von
110 Beschäftigten und einen fairen Interessenausgleich in den
111 Betrieben und Unternehmen von zentraler Bedeutung. Es kann
112 auch zur Sicherung einer Vertrauenskultur im Arbeitsleben
113 beitragen, ohne die sich die produktiven Potenziale der
114 digitalen Techniken nicht nachhaltig ausschöpfen lassen.
115 [FN: Das Mitbestimmungsrecht einschränkende Modifikationen
116 von § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG sind deshalb kritisch zu
117 beurteilen. Solche haben auf Landesebene für den Bereich des
118 Personalvertretungsrechts vereinzelt bereits stattgefunden.
119 So lautet die § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG entsprechende
120 Regelung in § 87 Abs. 1 Nr. 32 des Hamburgischen
121 Personalvertretungsgesetzes (HmbPersVG) unter der
122 Überschrift „Eingeschränkte Mitbestimmung und sonstige
123 Beteiligung“ inzwischen: „Der Personalrat hat, außer bei
124 einer Regelung durch Rechtsvorschriften oder einer
125 allgemeinen Regelung der obersten Dienstbehörde, in
126 folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: […] 32. Einführung
127 und Anwendung von technischen Einrichtungen, wenn sie das
128 Verhalten oder die Leistung von Angehörigen des öffentlichen
129 Dienstes überwachen sollen.“ Die Formulierung „überwachen
130 sollen“ führt dazu, dass ein Mitbestimmungsrecht des
131 Personalrats nur besteht, wenn der Dienstherr und
132 Arbeitgeber eine Überwachungsabsicht hat und diese
133 artikuliert. Es entfällt hingegen, wenn eine technische
134 Einrichtung zwar zur Verhaltens- und Leistungskontrolle
135 geeignet ist, ein Arbeitgeber eine entsprechende Absicht
136 aber nicht artikuliert. Mitbestimmung wird damit weitgehend
137 zur Disposition des Dienstherren und Arbeitgebers gestellt.]

Der Text verglichen mit der Originalversion

1 Eine der Technik digitaler Vernetzung inhärente Eigenschaft
2 ist die Entstehung einer Fülle von Daten und Informationen –
3 auch solchen personenbezogener oder personenbeziehbarer Art
4 – als „Nebenfolgen“ faktisch jedweder Aktivität an einem
5 entsprechenden Arbeitsmittel. Auf der Basis ständig
6 verbesserter Software zu deren Speicherung,
7 Systematisierung, Auswertung und Kombination eröffnen sich
8 vielfältige und neuartige Optionen zur Erhöhung der
9 Transparenz von Arbeitsprozessen und zur Kontrolle von
10 Beschäftigten. „Die vollständige Überwachung des
11 PC-Arbeitsplatzes passiert heute nahezu automatisch und
12 selbst ohne jeden Vorsatz, da sie zum Betrieb der
13 technischen Systeme unbedingt notwendig ist. Aber auch die
14 Überwachung der Telefonie und das Erstellen von
15 Bewegungsprofilen sind heute schon möglich und in vielen
16 Fällen ist zumindest das Entstehen der Daten gar nicht mehr
17 zu verhindern – sondern nur deren Auswertung. Und genau da
18 steckt das Risiko: Daten, die erst einmal da sind, bieten
19 sich früher oder später dazu an, ausgewertet zu werden.“
20 [FN: Wiegand, Gerrit: Log as Log can – was Protokolle über
21 unsere elektronische Kommunikation aussagen. 2009, S. 25. ]
22
23 Bei Nutzung solcher Daten werden Tätigkeiten im digitalen
24 Raum – Präsenzphasen, Aktivitätszeiten,
25 Beteiligungsintensitäten, Leistungsumfänge – hochgradig
26 transparent, Arbeitsabläufe lückenlos protokollierbar und
27 individualisierte sowie vergleichende Leistungskontrollen
28 permanent möglich. Auf diesen Sachverhalt und die daraus
29 resultierenden Konsequenzen für die Beschäftigten hat der
30 ehemalige IBM-„Cheftechnologe“ Gunter Dueck in einer
31 Stellungnahme gegenüber der Enquete-Kommission Internet und
32 digitale Gesellschaft aufmerksam gemacht: „Digitale Arbeit
33 bedeutet einen revolutionär harten Schnitt in der
34 Arbeitsorganisation, weil die von Arbeitnehmern geleistete
35 Arbeit nun im Netz der Quantität und Qualität nach
36 transparent messbar ist. Bislang gibt es noch viele
37 Büroarbeitsplätze, bei denen man acht Stunden täglich sein
38 bestes gibt oder bei denen man am Fließband mit den
39 vorgegebenen Takt mithält. In der digitalisierten Welt sind
40 die Arbeitsplätze vielfach ganz entkoppelt, jeder kann eher
41 für sich selbst so viel leisten, wie er will oder vermag.
42 Die großen Leistungsunterschiede zwischen Mitarbeitern
43 werden immer transparenter. Dadurch entsteht ein bisher
44 ungekannter psychischer Druck auf Führungskräfte und
45 Arbeitnehmer, weil nun alle indirekt fast wie in der
46 Fußballbundesliga ständig um Auf- und Abstieg kämpfen. Die
47 ganze Burnout-Problematik entsteht genau hier! Die
48 Führungskräfte und Mitarbeiter müssen neue soziale
49 Umgangsformen entwickeln. Jeder muss wohl lernen, mit dem
50 eigenen transparent sichtbaren Leistungsniveau psychisch
51 ausgeglichen zu leben. Das wird derzeit durch aggressives
52 Leistungsvergleichen zum Zwecke des Antreibens durch das
53 Management aus ökonomischen Erwägungen heraus absichtlich
54 verhindert. Man SOLL ja immer ein schlechtes
55 Leistungsgewissen haben! Dieser immense psychische Druck
56 steigt durch die Transparenz der digitalen Welt immer mehr
57 an.“ [FN: Schriftliche Stellungnahme von Gunter Dueck im
58 Rahmen der öffentlichen Anhörung „Veränderungsprozesse in
59 der digitalen Wirtschafts- und Arbeitswelt“ der
60 Enquete-Kommission Internet und digitale Gesellschaft des
61 Deutschen Bundestages am 12. Dezember 2011.
62 Ausschussdrucksache 17(24)048-A, S. 8. (Hervorhebung im
63 Original.)]
64
65 Die geschilderte Problematik wird noch dadurch intensiviert,
66 dass derartige Vergleichsdaten nicht selten die
67 Entscheidungsgrundlage für wichtige personalrelevante
68 Maßnahmen abgeben. Die Funktionalitäten der von „Success
69 Factors“ – einer in diesem Segment sehr erfolgreichen, im
70 Dezember 2011 von SAP übernommenen IT-Firma – angebotenen
71 Software lassen sich beispielsweise wie folgt beschreiben:
72 „Sie durchleuchtet die Mitarbeiter, hilft einzuschätzen, wer
73 welche Leistung erbringt. Sie ermöglicht es
74 Personalabteilungen, Leistungsprofile zu erstellen, um
75 erfolgsbasierte Gehälter besser zuzuteilen, Nachfolger zu
76 finden und Bewerber auszusieben. ‚Jeder sollte in einem
77 Unternehmen sofort sehen, wer die Leistungserbringer sind
78 und warum‘“ – so die Einschätzung von Lars Dalgaard, dem
79 Chef von Success Factors. [FN: Vgl. Graf, Annika: Ein
80 glücklicher Delfin. Financial Times Deutschland vom 05.
81 Dezember 2011. ]
82
83 Das mit solchen technischen Optionen verbundene
84 Gefährdungspotenzial für den Schutz der Privatsphäre und das
85 Recht auf informationelle Selbstbestimmung sind ebenso
86 evident wie die daraus resultierenden Herausforderungen für
87 den Beschäftigtendatenschutz. Deutlich wird auch die
88 wichtige Funktion, die in diesem Zusammenhang der Regelung
89 des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG [FN: Betriebsverfassungsgesetz
90 in der Fassung der Bekanntmachung vom 25. September 2001
91 (BGBl. I S. 2518), zuletzt geändert durch Artikel 9 des
92 Gesetzes vom 29. Juli 2009 (BGBl. I S. 2424). ] zukommt.
93 Nach dieser Vorschrift hat ein Betriebsrat, soweit eine
94 gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, bei der
95 Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen
96 mitzubestimmen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder
97 die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen. Das
98 Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats ist insofern weit
99 gefasst, als es sich nach der Rechtsprechung des
100 Bundesarbeitsgerichts nicht nur auf solche technischen
101 Anwendungen bezieht, die explizit zur Kontrolle eingesetzt
102 werden, sondern in einem umfassenderen Sinne auch auf
103 diejenigen, die hierfür „nur“ grundsätzlich geeignet sind.
104 Auf einen Überwachungswillen des Arbeitgebers kommt es dabei
105 nicht an. [FN: Vgl. die grundlegende Entscheidung des
106 Bundesarbeitsgerichts vom 6.12.1983 (1 ABR 43/81).] Dieses
107 Mitbestimmungsrecht ist nicht nur im Blick auf die
108 notwendige Begrenzung negativer Wirkungen des Einsatzes
109 digitaler Techniken auf die Persönlichkeitsrechte von
110 Beschäftigten und einen fairen Interessenausgleich in den
111 Betrieben und Unternehmen von zentraler Bedeutung. Es kann
112 auch zur Sicherung einer Vertrauenskultur im Arbeitsleben
113 beitragen, ohne die sich die produktiven Potenziale der
114 digitalen Techniken nicht nachhaltig ausschöpfen lassen.
115 [FN: Das Mitbestimmungsrecht einschränkende Modifikationen
116 von § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG sind deshalb kritisch zu
117 beurteilen. Solche haben auf Landesebene für den Bereich des
118 Personalvertretungsrechts vereinzelt bereits stattgefunden.
119 So lautet die § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG entsprechende
120 Regelung in § 87 Abs. 1 Nr. 32 des Hamburgischen
121 Personalvertretungsgesetzes (HmbPersVG) unter der
122 Überschrift „Eingeschränkte Mitbestimmung und sonstige
123 Beteiligung“ inzwischen: „Der Personalrat hat, außer bei
124 einer Regelung durch Rechtsvorschriften oder einer
125 allgemeinen Regelung der obersten Dienstbehörde, in
126 folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: […] 32. Einführung
127 und Anwendung von technischen Einrichtungen, wenn sie das
128 Verhalten oder die Leistung von Angehörigen des öffentlichen
129 Dienstes überwachen sollen.“ Die Formulierung „überwachen
130 sollen“ führt dazu, dass ein Mitbestimmungsrecht des
131 Personalrats nur besteht, wenn der Dienstherr und
132 Arbeitgeber eine Überwachungsabsicht hat und diese
133 artikuliert. Es entfällt hingegen, wenn eine technische
134 Einrichtung zwar zur Verhaltens- und Leistungskontrolle
135 geeignet ist, ein Arbeitgeber eine entsprechende Absicht
136 aber nicht artikuliert. Mitbestimmung wird damit weitgehend
137 zur Disposition des Dienstherren und Arbeitgebers gestellt.]

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