| 1 | Anders stellt sich die Entwicklung digital vernetzter |
| 2 | Arbeit dagegen bei komplexeren Aufgaben dar, deren |
| 3 | Erledigung sich nicht präzise vorstrukturieren lässt und |
| 4 | die deshalb den Arbeitenden mehr Eigenverantwortlichkeit |
| 5 | und Entscheidungskompetenzen abverlangen: Hier können die |
| 6 | neuen Techniken die Basis für Formen der |
| 7 | Arbeitsorganisation bilden, die von den Erwerbstätigen in |
| 8 | deutlich höherem Maße beeinflussbar sind und |
| 9 | „Freiheitsgrade eröffnen, indem sie als Medium für |
| 10 | Kommunikations- und Wissensarbeit dienen.“ [FN: Kleemann, |
| 11 | Frank/Matuschek, Ingo: Informalisierung als Komplement der |
| 12 | Informatisierung von Arbeit. 2008, S. 47.] Steuerung |
| 13 | erfolgt in diesen Fällen nicht über die |
| 14 | informationstechnische Vorgabe von Tätigkeitsschritten, |
| 15 | sondern in eher indirekter Form mittels einer |
| 16 | Festschreibung von Zielgrößen, beispielsweise in der Form |
| 17 | von „Benchmarks“. Im Rahmen dieser Prämissen verfügen die |
| 18 | entsprechenden Beschäftigten nicht selten über ein Maß an |
| 19 | Autonomie, das in tayloristisch geprägten Strukturen nicht |
| 20 | vorstellbar ist. [FN: Dem Kriterium Autonomie kommt |
| 21 | insbesondere in der Debatte um die Bedingungen nachhaltig |
| 22 | produktiver und attraktiver Wissensarbeit herausragende |
| 23 | Bedeutung zu. Die Maxime, Wissensarbeitern tunlichst |
| 24 | weitreichende Gestaltungsspielräume einzuräumen, ihnen |
| 25 | eigenverantwortliches Handeln zu ermöglichen und |
| 26 | Selbstmanagement abzuverlangen, kann hier seit Peter |
| 27 | Druckers entsprechender Feststellung als weitgehend |
| 28 | konsensfähig gelten: „Knowledge Workers have to manage |
| 29 | themselves. They have to have autonomy.“ Drucker, Peter: |
| 30 | Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. 1999, |
| 31 | S. 84. (Hervorhebungen im Original). |
| 32 | Autonomie – wörtlich übersetzt: „Selbstgesetzgebung“ – |
| 33 | lässt sich unterteilen in Handlungs- und |
| 34 | Verhandlungsautonomie. Handlungsautonomie („job control“) |
| 35 | bezieht sich auf „Selbstbestimmung in der Arbeit: Eigene |
| 36 | Ziele und Teilziele bestimmen, eigene Zeiteinteilung |
| 37 | treffen, Belastungen vermeiden, soziale Kommunikation |
| 38 | herstellen [...]“. Verhandlungsautonomie („workers |
| 39 | control“) hat den „Einfluss auf die Kontextbedingungen der |
| 40 | Arbeit“ zum Gegenstand: „Lohn-/Leistungsregulation |
| 41 | regulieren, [...], Zeitsouveränität: Arbeit und Freizeit / |
| 42 | Familie vereinbaren können [...]“. Moldaschl, Manfred: |
| 43 | Herrschaft durch Autonomie – Dezentralisierung und |
| 44 | widersprüchliche Arbeitsanforderungen. 2001, S. 136.] |
| 45 | Solcherlei Autonomie zu ermöglichen beziehungsweise zu |
| 46 | praktizieren ist dabei nicht nur eine aus den Spezifika |
| 47 | komplexer und wissensintensiver Erwerbstätigkeiten |
| 48 | resultierende Notwendigkeit, sondern entspricht – so die in |
| 49 | der Literatur vorherrschende Sichtweise – durchaus auch den |
| 50 | Wünschen der Arbeitenden: „ [...] bei den normativen |
| 51 | Ansprüchen, die Wissensarbeiter mit ihrem Job verbinden, |
| 52 | steht ‚Autonomie’ an erster Stelle. Sie ist für ihr |
| 53 | Selbstwertgefühl konstitutiv. Autonomie meint zum einen: |
| 54 | Raum für Selbstständigkeit in der Arbeit, darüber hinaus |
| 55 | aber auch die Möglichkeit, durch eigene Leistung, eigene |
| 56 | Beiträge die Geschicke der Firma mitbestimmen zu können.“ |
| 57 | [FN: Kalkowski, Peter: Der Kontrakt der Arbeit bei |
| 58 | wissensintensiven Dienstleistungen. 2004, S. 256.] |
| 59 | |
| 60 | Allerdings haben zahlreiche Beiträge der neueren |
| 61 | Arbeitsforschung den Sachverhalt thematisiert, dass |
| 62 | Autonomie und ihre Realisierung im Arbeitsalltag höchst |
| 63 | voraussetzungsvoll und nicht selten mit problematischen |
| 64 | Konsequenzen verbunden ist. Die Formel, auf die sich |
| 65 | einschlägige Analysen bringen lassen, lautet: „Belastung |
| 66 | als Preis der Autonomie“ [FN: Moldaschl, Manfred: |
| 67 | Herrschaft durch Autonomie – Dezentralisierung und |
| 68 | widersprüchliche Arbeitsanforderungen. 2001, S. 133.]. Sie |
| 69 | beruht auf der Erkenntnis, dass „kaum ein Befund [...] so |
| 70 | häufig beschrieben und bestätigt worden [ist] wie die trotz |
| 71 | hoher Autonomie bestehenden hohen psychischen Belastungen |
| 72 | und Erfahrungen der Überforderung bei hoch qualifizierten |
| 73 | Angestellten“ [FN: Brödner, Peter: Flexibilität, |
| 74 | Arbeitsbelastung und nachhaltige Arbeitsgestaltung. 2002, |
| 75 | S. 499.]. Inwieweit digitale Wissensarbeiter von ihrer |
| 76 | Autonomie in oft projektförmig organisierten |
| 77 | Arbeitszusammenhängen real zu profitieren und mit den |
| 78 | daraus resultierenden Anforderungen, Belastungen und |
| 79 | Unsicherheiten umzugehen vermögen, hängt – eine |
| 80 | Feststellung, die ähnlich bereits im Blick auf die |
| 81 | erweiterten raum-zeitlichen Gestaltungsoptionen getroffen |
| 82 | wurde [FN: Vgl. Abschnitt 3.3.1. ] – „in hohem Maße davon |
| 83 | ab, welche personalen und sozialen Handlungsmöglichkeiten |
| 84 | und Ressourcen (etwa Handlungskompetenzen, kooperatives |
| 85 | Arbeitsklima, Einfluss) im Projekt selbst und in Bezug auf |
| 86 | dessen Rahmenbedingungen verfügbar gemacht werden können“ |
| 87 | [FN: Brödner, Peter: Flexibilität, Arbeitsbelastung und |
| 88 | nachhaltige Arbeitsgestaltung. 2002, S. 502.]. |
| 89 | Beispielsweise setzen größere Tätigkeitsspielräume mit |
| 90 | erweiterter Entscheidungs- und Zeitsouveränität die |
| 91 | Fähigkeit zu eigenständiger Arbeitsplanung und |
| 92 | -durchführung voraus und verlangen von den Betroffenen |
| 93 | Kompetenzen zur Selbstorganisation und Selbstregulation, |
| 94 | die nicht von vornherein als gegeben betrachtet werden |
| 95 | können. Vor allem aber kommt den Verhandlungsspielräumen |
| 96 | bei der Bestimmung von Ziel- und Leistungsvorgaben und der |
| 97 | Kriterien zur Leistungsmessung in diesem Zusammenhang große |
| 98 | Bedeutung zu. Nicht selten werden „autonome“ Beschäftigte, |
| 99 | statt in reale Zielvereinbarungsprozesse einbezogen zu |
| 100 | werden, mit rigiden Zieldiktaten konfrontiert – und damit |
| 101 | mit Kontextbedingungen, unter denen Autonomie kaum |
| 102 | nachhaltig produktiv realisiert werden kann. |
| 103 | Arbeitsgestaltung, die auf die Reduzierung psychischer |
| 104 | Belastungen abzielt, wird nicht zuletzt an diesen Punkten |
| 105 | anzusetzen haben. |
| 106 | |
| 107 | Neben der Frage der Autonomie bei der Arbeit stellt sich |
| 108 | für Arbeitende heute zunehmend auch die Frage der Autonomie |
| 109 | der Arbeit. Damit Arbeit effektiv bewältigt werden kann, |
| 110 | ist eine weitgehende Autonomie der Beschäftigten heute |
| 111 | Voraussetzung. Dies hat damit zu tun, dass die |
| 112 | Arbeitsprozesse komplexer werden und die Wertschöpfung |
| 113 | zunehmend weniger von der investierten Arbeitszeit abhängig |
| 114 | ist als vom Engagement, dem Wissen und der Kreativität der |
| 115 | Mitarbeiter. Mit den entsprechend wachsenden Ansprüchen der |
| 116 | Arbeitgeber an den Einsatz ihrer Beschäftigten eröffnet |
| 117 | sich für diese aber zugleich die Möglichkeit, gerade jene |
| 118 | Kompetenzen, auf denen die Wertschöpfung des Unternehmens |
| 119 | wesentlich beruht, dessen Kontrolle zu entziehen. Die |
| 120 | Versuchung dazu wird umso größer, je weniger die |
| 121 | Mitarbeiter in der Lage sind, über den Zweck der Produktion |
| 122 | mitzubestimmen. Je selbstverständlicher es wird, autonom zu |
| 123 | arbeiten, desto mehr drängt sich Mitarbeitern auch die |
| 124 | Perspektive auf, von dieser Autonomie zu anderen als den |
| 125 | von ihren Arbeits- oder Auftragsgebern vorgesehenen Zwecken |
| 126 | Gebrauch zu machen. Die neueren Ansätze eines „Social |
| 127 | Entrepreneurship“ setzen hier an, insofern sie darauf |
| 128 | abzielen, Unternehmensgewinne zu generieren, gleichzeitig |
| 129 | jedoch soziale oder gesellschaftliche Aufgaben zu lösen, |
| 130 | die nicht unmittelbar und allein mit dem Interessen des |
| 131 | Unternehmens zu tun haben. Auch „Social Entrepreneurship“ |
| 132 | gerät allerdings dort an seine Grenzen, wo tatsächliche |
| 133 | Autonomie als freie Selbstbestimmtheit von Subjekten |
| 134 | anfängt. |
1-2 von 2
-
3.3.3.2 Autonomie bei digitaler Arbeit (Originalversion)
von EnqueteSekretariat, angelegt -
3.3.3.2 Autonomie bei digitaler Arbeit (Originalversion)
von EnqueteSekretariat, angelegt1 Anders stellt sich die Entwicklung digital vernetzter Arbeit 2 dagegen bei komplexeren Aufgaben dar, deren Erledigung sich 3 nicht präzise vorstrukturieren lässt und die deshalb den 4 Arbeitenden mehr Eigenverantwortlichkeit und 5 Entscheidungskompetenzen abverlangen: Hier können die neuen 6 Techniken die Basis für Formen der Arbeitsorganisation 7 bilden, die von den Erwerbstätigen in deutlich höherem Maße 8 beeinflussbar sind und „Freiheitsgrade eröffnen, indem sie 9 als Medium für Kommunikations- und Wissensarbeit dienen.“ 10 [FN: Kleemann, Frank/Matuschek, Ingo: Informalisierung als 11 Komplement der Informatisierung von Arbeit. 2008, S. 47.] 12 Steuerung erfolgt in diesen Fällen nicht über die 13 informationstechnische Vorgabe von Tätigkeitsschritten, 14 sondern in eher indirekter Form mittels einer Festschreibung 15 von Zielgrößen, beispielsweise in der Form von „Benchmarks“. 16 Im Rahmen dieser Prämissen verfügen die entsprechenden 17 Beschäftigten nicht selten über ein Maß an Autonomie, das in 18 tayloristisch geprägten Strukturen nicht vorstellbar ist. 19 [FN: Dem Kriterium Autonomie kommt insbesondere in der 20 Debatte um die Bedingungen nachhaltig produktiver und 21 attraktiver Wissensarbeit herausragende Bedeutung zu. Die 22 Maxime, Wissensarbeitern tunlichst weitreichende 23 Gestaltungsspielräume einzuräumen, ihnen 24 eigenverantwortliches Handeln zu ermöglichen und 25 Selbstmanagement abzuverlangen, kann hier seit Peter 26 Druckers entsprechender Feststellung als weitgehend 27 konsensfähig gelten: „Knowledge Workers have to manage 28 themselves. They have to have autonomy.“ Drucker, Peter: 29 Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. 1999, 30 S. 84. (Hervorhebungen im Original). 31 Autonomie – wörtlich übersetzt: „Selbstgesetzgebung“ – lässt 32 sich unterteilen in Handlungs- und Verhandlungsautonomie. 33 Handlungsautonomie („job control“) bezieht sich auf 34 „Selbstbestimmung in der Arbeit: Eigene Ziele und Teilziele 35 bestimmen, eigene Zeiteinteilung treffen, Belastungen 36 vermeiden, soziale Kommunikation herstellen [...]“. 37 Verhandlungsautonomie („workers control“) hat den „Einfluss 38 auf die Kontextbedingungen der Arbeit“ zum Gegenstand: 39 „Lohn-/Leistungsregulation regulieren, [...], 40 Zeitsouveränität: Arbeit und Freizeit / Familie vereinbaren 41 können [...]“. Moldaschl, Manfred: Herrschaft durch 42 Autonomie – Dezentralisierung und widersprüchliche 43 Arbeitsanforderungen. 2001, S. 136.] Solcherlei Autonomie zu 44 ermöglichen beziehungsweise zu praktizieren ist dabei nicht 45 nur eine aus den Spezifika komplexer und wissensintensiver 46 Erwerbstätigkeiten resultierende Notwendigkeit, sondern 47 entspricht – so die in der Literatur vorherrschende 48 Sichtweise – durchaus auch den Wünschen der Arbeitenden: „ 49 [...] bei den normativen Ansprüchen, die Wissensarbeiter mit 50 ihrem Job verbinden, steht ‚Autonomie’ an erster Stelle. Sie 51 ist für ihr Selbstwertgefühl konstitutiv. Autonomie meint 52 zum einen: Raum für Selbstständigkeit in der Arbeit, darüber 53 hinaus aber auch die Möglichkeit, durch eigene Leistung, 54 eigene Beiträge die Geschicke der Firma mitbestimmen zu 55 können.“ [FN: Kalkowski, Peter: Der Kontrakt der Arbeit bei 56 wissensintensiven Dienstleistungen. 2004, S. 256.] 57 58 Allerdings haben zahlreiche Beiträge der neueren 59 Arbeitsforschung den Sachverhalt thematisiert, dass 60 Autonomie und ihre Realisierung im Arbeitsalltag höchst 61 voraussetzungsvoll und nicht selten mit problematischen 62 Konsequenzen verbunden ist. Die Formel, auf die sich 63 einschlägige Analysen bringen lassen, lautet: „Belastung als 64 Preis der Autonomie“ [FN: Moldaschl, Manfred: Herrschaft 65 durch Autonomie – Dezentralisierung und widersprüchliche 66 Arbeitsanforderungen. 2001, S. 133.]. Sie beruht auf der 67 Erkenntnis, dass „kaum ein Befund [...] so häufig 68 beschrieben und bestätigt worden [ist] wie die trotz hoher 69 Autonomie bestehenden hohen psychischen Belastungen und 70 Erfahrungen der Überforderung bei hoch qualifizierten 71 Angestellten“ [FN: Brödner, Peter: Flexibilität, 72 Arbeitsbelastung und nachhaltige Arbeitsgestaltung. 2002, S. 73 499.]. Inwieweit digitale Wissensarbeiter von ihrer 74 Autonomie in oft projektförmig organisierten 75 Arbeitszusammenhängen real zu profitieren und mit den daraus 76 resultierenden Anforderungen, Belastungen und Unsicherheiten 77 umzugehen vermögen, hängt – eine Feststellung, die ähnlich 78 bereits im Blick auf die erweiterten raum-zeitlichen 79 Gestaltungsoptionen getroffen wurde [FN: Vgl. Abschnitt 80 3.3.1. ] – „in hohem Maße davon ab, welche personalen und 81 sozialen Handlungsmöglichkeiten und Ressourcen (etwa 82 Handlungskompetenzen, kooperatives Arbeitsklima, Einfluss) 83 im Projekt selbst und in Bezug auf dessen Rahmenbedingungen 84 verfügbar gemacht werden können“ [FN: Brödner, Peter: 85 Flexibilität, Arbeitsbelastung und nachhaltige 86 Arbeitsgestaltung. 2002, S. 502.]. Beispielsweise setzen 87 größere Tätigkeitsspielräume mit erweiterter Entscheidungs- 88 und Zeitsouveränität die Fähigkeit zu eigenständiger 89 Arbeitsplanung und -durchführung voraus und verlangen von 90 den Betroffenen Kompetenzen zur Selbstorganisation und 91 Selbstregulation, die nicht von vornherein als gegeben 92 betrachtet werden können. Vor allem aber kommt den 93 Verhandlungsspielräumen bei der Bestimmung von Ziel- und 94 Leistungsvorgaben und der Kriterien zur Leistungsmessung in 95 diesem Zusammenhang große Bedeutung zu. Nicht selten werden 96 „autonome“ Beschäftigte, statt in reale 97 Zielvereinbarungsprozesse einbezogen zu werden, mit rigiden 98 Zieldiktaten konfrontiert – und damit mit 99 Kontextbedingungen, unter denen Autonomie kaum nachhaltig 100 produktiv realisiert werden kann. Arbeitsgestaltung, die auf 101 die Reduzierung psychischer Belastungen abzielt, wird nicht 102 zuletzt an diesen Punkten anzusetzen haben. 103 104 Neben der Frage der Autonomie bei der Arbeit stellt sich für 105 Arbeitende heute zunehmend auch die Frage der Autonomie der 106 Arbeit. Damit Arbeit effektiv bewältigt werden kann, ist 107 eine weitgehende Autonomie der Beschäftigten heute 108 Voraussetzung. Dies hat damit zu tun, dass die 109 Arbeitsprozesse komplexer werden und die Wertschöpfung 110 zunehmend weniger von der investierten Arbeitszeit abhängig 111 ist als vom Engagement, dem Wissen und der Kreativität der 112 Mitarbeiter. Mit den entsprechend wachsenden Ansprüchen der 113 Arbeitgeber an den Einsatz ihrer Beschäftigten eröffnet sich 114 für diese aber zugleich die Möglichkeit, gerade jene 115 Kompetenzen, auf denen die Wertschöpfung des Unternehmens 116 wesentlich beruht, dessen Kontrolle zu entziehen. Die 117 Versuchung dazu wird umso größer, je weniger die Mitarbeiter 118 in der Lage sind, über den Zweck der Produktion 119 mitzubestimmen. Je selbstverständlicher es wird, autonom zu 120 arbeiten, desto mehr drängt sich Mitarbeitern auch die 121 Perspektive auf, von dieser Autonomie zu anderen als den von 122 ihren Arbeits- oder Auftragsgebern vorgesehenen Zwecken 123 Gebrauch zu machen. Die neueren Ansätze eines „Social 124 Entrepreneurship“ setzen hier an, insofern sie darauf 125 abzielen, Unternehmensgewinne zu generieren, gleichzeitig 126 jedoch soziale oder gesellschaftliche Aufgaben zu lösen, die 127 nicht unmittelbar und allein mit dem Interessen des 128 Unternehmens zu tun haben. Auch „Social Entrepreneurship“ 129 gerät allerdings dort an seine Grenzen, wo tatsächliche 130 Autonomie als freie Selbstbestimmtheit von Subjekten 131 anfängt.